求帮助管理学的部分问题,谢谢

1. 要求性
「下周的预定拜访数很少,怎么回事?」
「是的,打了预约的电话,但是承办人都不在,找不到客户可拜访」。
那么接下来管理者应该对部属表示何种态度,只会说「这样啊,那也是没办法的事」的管理者应该是没有吧!如果有的话,这管理者的领导力,发挥的可就不充分了。
发挥领导力的方法,首先最重要的就是在工作方面「严格」督促,具体而言,是给每一位部属明确的指示目标,严格要求他努力达成该目标。同时必须对工作的品质或浪费、损失等实施严格的查核。像这样说「没办法」,也不查核部属的工作内容,想要成为优秀的管理者是不可能的。
丰田的创始者,丰田佐吉曾经留下这样一句名言「一个人所做的事,只不过占了他所能做的百分之一而已」。虽然部属说「尽力而为」、「十分努力」,但是依严格的眼光来看“只不过占了所能做的百分之一而已”,也就是说或许还有相当多的空间可以继续努力。要求部属竭尽全力工作,发挥最大能力的功能,就是一种必要的领导能力。
这种态度和行动在领导力就称为要求性功能。

2. 通意性
「我们为什么一定要做这些无聊的工作?」
「不知道,交代了就不得不做吧!」
「唉,慢慢做吧,反正不太想做......」
如果部属这样喁喁私语,管理者就必须有所警惕。这种工作气氛绝对无法引发部属工作士气,更遑论能够提高工作效率。
领导力的第二项重要态度是「情报共有」,具体而言将公司的整体动向,经营的方针及目标和其它部门间的关系等、工作进行上必要的情报传达给部属,谋求和部属间的意思沟通。透过「情报共有」能使部属了解工作的意义,在公司整体及工作单位中的工作定位。
当然,并非只是传达就可以了,要让部属了解并接纳,这功能才称得上已发挥。有时也必须对部属不足的知识给予指导,这些也是提供部属工作动机的基础。
这种态度和行动是为了谋求意思沟通,称为领导力的通意性功能。

3. 同理心
第三个重要的态度及行动就是「对部属的感受与立场表示关怀」。比方说当部属丧失工作士气时,给予勇气,关心部属的人际关系与成长。当部属工作表现良好时,对他的绩效认可,失败或出错时,能以部属的感受处理。换句话说,对部属采取同理心的态度。这种态度和行动,称为领导力的「同理心功能」。
同理心功能是为了让要求性功能圆滑地发挥作用,也就是透过对部属的感受及立场表示关怀,而使对部属「在工作方面严格督促」的管理者的态度能让部属率直地接受。
士光敏夫氏重建东芝时,曾有这么一段插曲。士光氏就任该公司的社长时是昭和四十一年,东芝正笼罩在不景气的危机中,业绩极端不振。身负重建重任的士光氏,首先做的事,就是到全国的工厂四处巡回,以七十岁的高龄搭乘夜行列车,每天四处巡视工厂,和工厂的人们谈话。例如在姬路工厂时,下雨也不撑伞,就在众多员工的面前讷讷而言。「我喜爱人,我相信人的可能性,我相信各位都会为突破东芝目前的危机而拼命努力,虽然很辛苦但请各位一定要加油。」
倾听谈话的员工们,看见士光氏被雨水淋得湿透仍不断地鼓励他们,心中感激之情油然而生,终于全体员工也收了伞,追随着士光氏前进。当全身湿透的士光氏要回去时,大家都以泪眼相送。
士光氏为了重建东芝,在工作方面严格地督促全体员工,因此在就任社长的第二个年度,业绩就奇迹似的回复了。
他的严格要求能够被接受,可以说是士光氏为每一位员工着想的态度所致。

4. 信赖性
管理者和部属的结合是人为的,而非自然发生,并不是彼此在「如果是这个上司」「如果是这个部属」的接纳后结合而成。但是,管理者为了发挥领导力,必须取得部属的接纳性,也就是必须养成部属对管理者的信赖感。因此管理者必须自己构筑这种信赖感。
管理者为了能经常自己提案,解决问题,必须具备对职务有关的高度知识和技术,以适当的对部属进行指导和评价。管理者具备这样的能力,而且又拥有一旦决定必须实行的执行力,和部属之间的信赖感自然而然就会产生。这种态度和行动,称为领导力的「信赖性功能」。
在工作单位上,管理者要发挥领导力的行动,基本上应以此信赖性功能为前题。信赖性功能未达到某种程度时,要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一项也大都无法顺利发挥。